توسعه کسب‌وکارهای دانش‌بنیانعمومیمقاله

نمونه‌های موفق و ناموفق در توسعه بازار

توسعه بازار

برنامه‌ريزی استراتژيك برای توسعه بازار، سعی در تطبيق فرصت‌ها با منابع شركت و اهدافش دارد؛ حتی اگر نتواند فرصت توسعه‌ی ناگهاني را ايجاد كند. شركت سعي در ايجاد مزيت رقابتی جهت افزايش سود يا بقا را در دستور كار خود دارد. امروزه يكی از مهم‌ترين چالش‌ها توجه به جنبه‌های جذب، ارتباط و حفظ مشتري است. افزايش ظرفيت‌های توليد، پيشرفت تكنولوژی، تنوع شديد محصولات، رقابت تنگاتنگ، افزایش سطح آگاهی مشتريان و… موجب گرديده تا جذب و حفظ مشتری دغدغه‌ی اكثر شركت‌های صنعتی گردد.

لذا چابكی سازمان‌ها در شناسايی و برطرف‌سازی سريع نيازها و خواسته‌های مشتريان، ارائه‌ی محصولات با كيفيت بالا و سرعت بهبود در ارائه‌ی خدمات پس از فروش، منجر شده است كه به‌ غير از موارد فوق، با توسعه بازار خود سهم بيشتری از سود را صاحب گردند. از طرفی محدوديت در بازارهای موجود و يا داخل كشور اين مهم را تا فراسوی مرزها كشانده است. به ‌نحوی كه سازمان‌ها با توسعه بازار به خارج از كشور(صادرات) نسبت به ارتقای دانش فنی و كسب تجربه‌ی بين‌المللی و هم‌چنين تحكيم موقعيت سازمانی به جهت عدم ‌وابستگی به بازار داخل، اقدام نموده‌اند.

توسعه بازار يكي از استراتژيی‌های رشد شركت است كه بازارهای جديدی را برای محصولات و خدمات فعلی شناسايی كرده و توسعه می‌دهد. استراتژی توسعه بازار، مشتريان بالقوه‏‌ی جديد را در بازارهای جديد و غيرمشتريان را در بازار هدف كنونی، هدف خود قرار می‌دهد. در واقع استراتژی توسعه بازار شامل گسترش بازار بالقوه در ميان كاربران جديد می‏‌شود. اين كاربران جديد می‏‌توانند در بخش‌های جغرافيايی جديد، در گروه‌های اجتماعی جديد، در گروه‌های روانشناختی جديد و در بخش‌های صنعتی جديد در نظر گرفته شوند؛ به‌عبارت دیگر استراتژی توسعه بازار می‌تواند نوعی روش استفاده‏‌ی جديد از يك محصول يا خدمت را نيز در بر گيرد.

معرفی مستمر محصولات جدید در شرکت‌های مختلف منجر به تغییر و تحول دائمی در دنیای کسب ‌و کار می‌گردد. از اين‌ رو برای كمك به تسهيل ارتباطات كسب‏ و كار و ايجاد روابط جديد، شرکت‌ها به مديران توسعه بازار نياز پيدا می‌كنند. مديران توسعه بازار برای تضمين موفقيت آينده‌ی شركت ‏بايد ارتباط خود را با توزيع‌‏كنندگان، مشتريان و افراد گروه فروش شركت حفظ کرده و تمركز اصلی كار خود را به مديريت ارتباطات بين بخش‌ها، گروه‌ها و افراد گوناگونی كه با آن‌ها در ارتباط هستند، معطوف كنند. از جمله اهم وظایف مدیر توسعه بازار می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • برنامه‌‏ريزی و‏ پياده‌‏سازی استراتژی توسعه بازار برای مشتريان جديد و برقراری ارتباط با مديران شرکت‌های تأمين‌‏كننده‌ی‏ خدمات مورد نياز در زنجيره‌ی ارزش كسب ‏و كار شركت
  • نظارت و رهبری پروژه‏‌های توسعه بازار شركت
  • تجزيه ‌‏و تحليل بازار برای شناخت فضای رشد جديد
  • تحليل جذابيت‌ها، نيازها و فرصت‌های بازار برای ايجاد ارزش‌های جديد برای مشتريان و ارائه‌ی راهكارهای مؤثر در اين راستا
  • گسترش فرصت‌های جديد در كسب‌ و كار، تجاری كردن آن‌ها و افزايش سود حاصل از رشد كسب ‏و كار جديد
  • ایجاد اطلاعات کاربردی برای گروه تبلیغاتی شرکت از طریق‏ ارزش‌های مشتریان در كاربرد محصولات و تجربه‌ی خدمات شركت به‌ منظور تعیین استراتژی‌های جدید ارائه‌ی کالا و خدمات

توسعه بازار | استراتژی توسعه بازار | نمونه‌های موفق و ناموفق در توسعه بازار

اهم اهداف استراتژی توسعه بازار

 

در ادامه به بررسی برخی از موارد موفق و ناموفق توسعه بازار در سطح ملی و بین‌المللی پرداخته می‌شود.

نمونه‌های موفق در استراتژی توسعه بازار:

شرکت سونی:

استراتژی توسعه بازار لزوماً به معنای حضور فیزیکی در بازارهای هدف نیست. نمونه‌ی بارز در این مورد می‌توان از شرکت سونی نام برد. این شرکت اگرچه با توان دانشی خود در تولید لوازم الکترونیک اکثراً پیشتاز بوده است اما از سال 1999 اقدام به کاهش واحدهای خود در سطح بین‌المللی کرده است، به‌طوری‌که از 70 واحد در سال 1999 به 55 واحد در سال 2003 رسیده است. بدیهی است که این کاهش تعداد واحدها به‌منظور کاهش بازار و کوچک شدن بازار نبوده و سونی هم‌چنان از شرکت‌های پیشتاز در زمینه‌ی خود بوده است. سونی برای توسعه‌ی بازار خود به اقداماتی از قبیل بکارگيري مديران جوان، فرهيخته و آشنا به دانش روز مديريت، ايجاد تعادل در دو رويکرد ادغام عمودی و استراتژی افقی، حرکت به سمت استراتژی ائتلافی، جهت‌دهی مجدد به امکانات، به‌کارگيری استانداردهای لازم برای تمامی سرمايه‌گذاری‌های جديد، گسترش استفاده از امکانات ديگران برای تهيه‌ی نيازمندی‌ها، توسعه‌ی به‌کارگيری فناوری اطلاعات در سيستم مديريتی روی آورده است.

 

شرکت توشیبا:

شرکت توشیبا جهت رونق کسب‌ و کار خود از سال 2001 اقدام به اجرایی کردن سه طرح عملیاتی تقویت نظام ارتباطات درون شرکتی با توسعه‌ی کاربری فناوری اطلاعات، معرفی و به‌کارگیری شاخص مدیریتی ارزش خلق شده و ارتقای ارزش و جایگاه نام تجاری خود کرده است. شرکت توشیبا در راستای محقق شدن توسعه بازار خود اقداماتی از قبیل افزايش توانمندی‌های شرکت در زمينه‌ی فناوری اطلاعات، ادامه‌ی فعاليت در زمينه‌ی لوازم خانگی و سيستم‌های قدرت به‌ منظور حفظ درآمدهای ثابت، ورود به فعاليت‌های جديد بر اساس ائتلاف استراتژيک، تمرکز بر توسعه‌ی تجهيزات تلفن همراه و شبکه‌ها، تقويت فعاليت‌های مربوط به توليد قطعات ويژه و مهم الکترونيکی، نوآوری و رشـد، سامان‌دهی تمام برنامه‌ها و اهداف در جهت گوش دادن به ندای بازار در تمام بخش‌ها و همسو کردن سهامداران و کارکنان با نيازمندي‌های مشتريان در تمام سطوح به‌ منظور تضمين سودآوری و بهبـود مستمر را در دست اجرا قرار داده است.

 

شرکت ال‌ جی:

از دیگر شرکت‌های موفق در زمینه‌ی توسعه بازار می‌توان به شرکت ال‌ جی اشاره کرد. این شرکت در این راستا بر مواردی از قبیل تقویت مزیت‌های رقابتی در محصولات دیجیتال، تأکید بر تنوع و تمایز در محصولات، جستجوی دائم فرصت‌ها، افزایش کارایی سازمانی، کاهش و حذف ضعف‌های هزینه‌ساز سازمانی و گسترش بازارهای جهانی (از جمله بازارهای کشور چین) تأکید دارد. از طرف دیگر شرکت ال‌جی اقدام به تشکیل ائتلاف با شرکت‌های مایکروسافت، جنرال الکتریک و IBM کرده است.

 

شرکت سامسونگ:

اقدامات منتخب شرکت سامسونگ در زمینه‌ی توسعه بازار عبارتند از: توسعه‌ی سیستم‌های دیجیتال در محصولات تولیدی، حفظ جایگاه فعلی و ارتقای ارزش نام تجاری سامسونگ در سطح جهانی، تنوع‌بخشی تولیدات با هدف ایجاد تمایز، توسعه‌ی کاربری فناوری اطلاعات و افزایش سرعت تصمیم‌گیری، اصلاح ساختار مدیریتی و کوچک‌سازی شرکت‌های تابعه، تمرکز مدیریتی و تأکید بر حفظ مارک تجاری در حوزه‌ی شرکت‌های تابعه، تقویت و توسعه‌ی تکنولوژی‌های جدید در سیستم‌های صوتی و تصویری، توسعه‌ی بازارها با هدف توسعه و ارتقای نام تجاری سامسونگ و افزایش ارزش آن.


انجمن بین المللی حمل و نقل هوایی:

یاتا بر اساس تحقیقات بازار و به‌منظور توسعه بازار خود برنامه‌ای تحت عنوان ساده‌سازی کسب ‌و کار را با 5 قسمت مختلف در پیش گرفته است. قسمت‌های اصلی این برنامه عبارتند از: بلیط الکترونیک، حمل‌ونقل الکترونیک، کیوسک‌های سلف‌سرویس عمومی، برچسب‌های RFID و کارت‌های پرواز دارای بارکد می‌باشد. انتظار یاتا بر اساس استراتژی‌های توسعه بازار این بوده که برنامه مذکور را در 5 سال اجرایی کند.


شركت مهرتاش سپاهان ایران:

موارد مطرح شده در استراتژی این شرکت عبارتند از:
• شناسایی و تعریف كالاهای استراتژیك
• بومی‌سازی محصولات مصرفی كه سابقه‌ی تولید در كشور را ندارند
• تهیه و تدوین برنامه‌ی فروش و الویت‌بندی فروش محصولات
• مشاركت با شریك خارجی معتبر
• صادرات محصولات روغنی
• تفكیك و الویت‌بندی بازارهای قدیم و جدید


تجربه‌های ناموفق توسعه بازار:


شرکت آفیس‌مکس آمریکا:

این شرکت آمریکایی که تأمین‌کننده‌ی خدمات و محصولات دفتر کار است، با هدف توسعه بازار اقدام به بازگشایی شعبه‌‌ای در ژاپن کرد. اما به‌دلیل عدم‌ شناخت کافی از فرهنگ ملل مختلف به‌ ویژه در بازار هدف با شکست مواجه شد. كشور ژاپن دارای فرهنگ بسیار غنی و منحصر ‏به ‏فردی است، به‏ طوری‏كه شناخت خصوصیات این فرهنگ خاص نیاز به مطالعه‏‌ی دقیق‌تری دارد. آفیس‌مکس زمانی كه تصمیم به بازگشایی شعبه در ژاپن گرفت، شروع به ایجاد فروشگاه‌های بسیار بزرگی در ژاپن كرد كه همواره در آمریكا بسیار موفق بوده‏اند؛ غافل از اینكه این كار در بازار ژاپن یك اشتباه بود؛ چرا كه مصرف‏كنندگان ژاپنی تمایل زیادی به خرید كردن از فروشگاه‌های بسیار بزرگ به سبك آمریكایی ندارند. اگرچه آفیس‏مكس بازار هدف آمریكا را به‌خوبی شناخته بود، اما در شناخت مصرف‌‏كنندگان ژاپنی ناموفق بوده است.


شرکت نوکیا:

اگرچه شعار اصلی شرکت نوکیا مرتبط کردن انسان‌ها با یکدیگر بود اما در ادامه‌ی مسیر فعالیت به دلیل عدم شناخت بازار و عدم ‌توجه کافی به توسعه بازار با شکست و ورشکستی مواجه شد. به‌منظور غلبه بر مشکلات پیش آمده و برای احیای برند خود به سوی تشکیل ائتلاف استراتژیک با شرکت مایکروسافت قدم برداشت تا بتواند نسل جدیدی از تلفن‌های همراه را به بازار عرضه دارد.


شرکت صنایع الکترونیک صنام:

در محیط پرتلاطم کسب ‌و کار و تغییرات سریع فناوری صنعت الکترونیک، شرکت صنام رتبه‌ی چهارم در تولید کشور را به خود اختصاص داده است. صنام به ‌منظور حفظ جایگاه از یک طرف و گسترش فعالیت‌های خود از طرف دیگر به استراتژی توسعه بازار روی آورده و گزینه‌های متفاوتی در پیش رو دارد. با گزینه‌هایی از قبیل فعالیت‌های ترفیعی، بهبود کیفیت محصولات و تولید مدل‌های جدیدتر در جست‌وجوی بازارهای جدیدی برای خود است. این شرکت با استفاده از مدل کاتلر با بررسی بازارها و مناطق جغرافیایی جدید، تهدیدها و فرصت‌ها و تطبیق با نقاط قوت و ضعف خود اقدام به انتخاب استراتژی کرده است. استراتژی‌های متناسب با شرکت صنام استراتژی نفوذ در بازار، استراتژی توسعه محصول، استراتژی متنوع‌سازی و در نهایت استراتژی توسعه بازار بوده است. استراتژی توسعه بازار برای این شرکت رشد سرمایه‌گذاری و تقویت سیستم مدیریت بازار را پیشنهاد داد؛ اما در نهایت صنام نتوانست جایگاه خود را در بازار حفظ نماید و با شکست مواجه شد.


شرکت سهامی عام کف (داروگر):

این شرکت که تحت عنوان داروگر نیز شناخته می‌شود، اگرچه از اولین شرکت‌ها در زمینه‌ی تولید مواد شوینده در ایران بوده و دارای 12 شرکت زیرمجموعه می‌باشد، اما به‌دلیل عدم شناخت از بازار و رقبا و بی‌توجهی به استراتژی‌های رقابتی در توسعه بازار بعد از گذشت نزدیک به 90 سال از سابقه فعالیت و پیشرو بودن در ارائه محصولات با ورشکستی مواجه شده است.


اگرچه شناخت بازار از اصول موفقیت یک استراتژی توسعه بازار است اما همه چیز نیست. در این راستا و بر اساس تجربیات موفق و ناموفق مذکور در زمینه‌ی استراتژی توسعه بازار، یك مدیر توسعه بازار باید قبل از پیاده‏‌سازی استراتژی توسعه بازار، سه پرسش كلیدی زیر را مطرح كرده و با پشتوانه علمی و شناخت كافی از خصوصیات بازار هدف مورد نظر، پاسخی منطقی ارائه دهد:
1- آیا این استراتژی سودمند است؟
2- آیا نیاز به معرفی محصولات جدید تغییریافته است؟
3- آیا درباره مشتریان هدف و کانال‌های فروش به اندازه کافی تحقیق شده است؟
در نهایت برای موفقیت در استراتژی‌های اتخاذ شده توسعه بازار باید ریسک‌های بالقوه زیر را مدیریت کرد تا بتوان به موفقیت دست یافت:
ـ نداشتن اطلاعات کافی از شرایط فرهنگی و اجتماعی مشتریان و بازار مورد نظر
ـ نداشتن برنامه و راهبرد کارآمد جهت تحقق هدف‌های نهایی توسعه بازار
ـ سنجش میزان مفید بودن راهبردهای اتخاذ شده توسط مدیران بازاریابی
ـ سنجش دائمی تغییرات و تحولات ایجاد شده در نحوه ارائه و معرفی کالاها و یا سلایق و نیازهای مشتریان
ـ سنجش و آزمودن دقیق شبکه‌های ارتباطی با مشتریان و تبلیغ و معرفی کالا

 

 

منابع:

  1. Gargasas, A., & Mugiene, I. (2012). Intensive growth strategy development trends in logistics services for agricultural organization providing companies.Management Theory and Studies for Rural Business and Infrastructure Development34(5), 47-53.
  2. http://www.marketing91.com
  3. getrevising.co.uk
  4. http://7advisor.ir
  5. http://www.theproduct.com
  6. Merchant, H. (2014). Configurations of governance structure, generic strategy, and firm size. Global Strategy Journal4(4), 292-309.
  7. Varadarajan, P., & Dillon, W. R. (1982). Intensive growth strategies: A closer examination. Journal of Business Research10(4), 503-522.8.
  8. http://qmpmarketing.com
  9. http://smallbusiness.chron.com
  10. http://panmore.com
  11. http://donya-e-eqtesad.com
  12. http://vivannews.com
  13. http://sales-management-slides.com
  14. http://marketingmixx.com
  15. http://onstrategyhq.com
  16. رسولیان، م.، نوربخش، ت.، (1388)، “الگویی برای انتخاب و تدوین استراتژی توسعه بازار (مطالعه موردی: صنام)”، دو ماهنامه مهندسی توسعه بازار، سال دوم، شماره 7.
  17. http://karafarini.ir

 

 

 

 

برای مطالعه‌ی مقاله‌ی اینفوگرافیک فوق، به مقاله‌ی اینفوگرافیک | نمونه‌های موفق و ناموفق در توسعه بازار مراجعه نمایید.

برچسب ها
مشاهده بیشتر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

10 − یک =

بستن
بستن