صفحه اصلی / پروژه‌ها / توسعه کسب‌وکارهای دانش‌بنیان / دریچه‌ی ورود نیروی انسانی به سازمان
کارمندیابی | مدیریت منابع انسانی | دریچه‌ی ورود نیروی انسانی به سازمان

دریچه‌ی ورود نیروی انسانی به سازمان

امروزه در دنیای کسب‌وکار با گسترش مفهوم دهکده جهانی، دسترسی به منابع مختلف اقتصادی برای همگان میسر شده اما همچنان دسترسی و جذب منابع انسانی که پاسخگوی نیازهای سازمانی و محیطی باشد، می‌تواند منجر به کسب مزیت رقابتی برای سازمان‌ها شود. دریچه‌ی ورود افراد به سازمان‌ها در واقع مراحل جذب، گزینش و استخدام بوده که نتایج حاصل از آن می‌تواند در رشد یا رکود سازمان اثر مستقیم داشته باشد؛ به‌ همین دلیل کارمندیابی در زمره‌ی چهار وظیفه‌ی اصلی مدیریت منابع انسانی قرار گرفته و این مهم در سازمان‌ها و شرکت‌های دانشی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

تعاریف متعدد و مختلفی از کارمندیابی شده است که در میان همه‌ی آن‌ها می‌توان «یافتن و جذب متقاضیان شغلی واجد شرایط برای استخدام در سازمان» را مشاهده کرد اما سؤال اصلی این است که واجد شرایط بودن شامل چه ویژگی‌ها و مواردی است؛ فارغ از نوع سازمان می‌توان ویژگی‌های زیر را بعنوان ویژگی‌های بایدی برای افراد درنظرگرفت[۱، ۲، ۳، ۴، ۵، ۶]:

  • انضباط: هماهنگی موجود بین افکار، گفتار و کردار افراد
  • تصمیم‌گیری: میزان شناخت فرد از خود و محیط پیرامون و توان قضاوتی او
  • هدف‌مندی: میزان داشتن برنامه و وجود طرح و نظم در اجرا
  • تحلیل‌گری: چگونگی سازماندهی عوامل مختلف
  • مشارکت: میزان اجتماعی بودن و توانایی در ارتباط با دیگران
  • مسئولیت‌پذیری: میزان پایبندی به تعهدات و به‌عنوان ویترین کاری افراد
  • مدیریت بحران: قدرت فعالیت و تصمیم‌گیری در شرایط غیرعادی
  • تجربه: معادل و همتراز سابقه کار
  • سرعت عمل: توانایی واکنش سریع به موضوعات پیش‌آمده
  • انتخاب: چگونگی یافتن و اجرای راهکار مناسب از بین چند راهکار
  • انعطاف‌پذیری: توانایی تطابق بین گزینه‌های منتخب فرد با گزینه‌های موجود یا منتخب دیگران
  • نظارت‌پذیری: میزان تحمل فرد در پذیرش شرایط ازپیش‌تعیین‌شده انجام کار

اگرچه به برخی از مهم‌ترین ویژگی‌های کلی در فرایند جذب کارکنان اشاره شد اما همان‌طور که این لیست می‌تواند بسیار طویل‌تر باشد، باید توجه داشت که این فقط یکی از مراحل کارمندیابی است. باید بیان کرد که هر سازمان با توجه به اهداف، موقعیت و شرایط درون و برون سازمانی، مراحل گزینش را برای خود روشن می‌سازد؛ معمولاً توالی این اقدامات به‌صورت زیر است[۷، ۸]:

  • مصاحبه‌ی مقدماتی با متقاضی: این مصاحبه به سرعت انجام شده و بر روی ویژگی‌های ظاهری تأکید داشته و نتیجه‌ی آن تأیید صلاحیت اولیه است.
  • طراحی پرسش‌نامه: جهت بررسی ویژگی‌های مطرح‌شده و مدنظر سازمان با برگزاری جلسات هم‌اندیشی و مشاوره شغلی تدون می‌شود.‌
  • برگزاری آزمون‌های استخدامی: آزمون‌های استخدامی غالباً برای مشاغل حرفه‌ای و مدیریتی نیازمند مهارت به‌دلیل ماهیت پیچیده آن دارای محدودیت بوده و هم‌چنین صرفه اقتصادی ندارد. باید به این نکته اشاره کرد که سازمان‌هایی که توان برگزاری آزمون‌های استخدامی را ندارند باید مراحل اول و دوم را با دقت و تاکید بیشتری اجرایی کنند.
  • تطبیق فرد با شغل مورد نظر: در این مرحله باید اطلاعات کافی نسبت به شغل و داوطلب وجود داشته باشد. در صورت اشتباه در این مرحله کلیه اقدامات انجام‌شده هدر رفته و بعضاً نتیجه معکوس به همراه دارد.

البته قبل از ورود به مرحله‌ی کارمندیابی باید الزامات اولیه آن را فراهم کرد، نمونه‌ای از این فرایندها به شرح زیر است[۶، ۹، ۱۰]:

  • تجزیه‌ و تحلیل شغل با هدف تعیین ویژگی‌های شخصیتی و جسمانی شاغل
  • تعیین ارزش نسبی شغل، نیازمندی‌های آموزشی، شیوه ارزیابی عملکرد و مشوق‌های مالی
  • تحلیل فرهنگ و جو سازمان و سازمان غیررسمی
  • تسلط بر فرایند و رویه‌های انتخاب علمی کارکنان توسط گزینش‌گر

در نهایت باید بیان کرد که در فرایند کارمندیابی که منجر به استخدام شده باید اقدامات لازم در خصوص کاهش خطاهای بالقوه را اجرایی کرد تا تبعات سازمانی آن به حداقل برسد، در ادامه به برخی از خطاها راهکارها اشاره شده است[۵، ۷، ۱۱]:

  • توجه به نیروهای انسانی درون سازمانی پیش از بررسی نیروهای بیرونی
  • استفاده از برون‌سپاری در اجرای برخی از فعالیت به‌جای تمرکز و استفاده از کارکنان چندمنظوره تمام‌وقت
  • عدم‌جذب افراد غیرتوانمند و نامتناسب با نیاز سازمانی به امید رشد و توسعه و توانمندی فرد در آینده
  • تشکیل و دسترسی به شبکه‌ای از افراد توانمند و مستعد (به تفاوت‌های کارکنان مستعد و دانشی توجه شود) برطرف‌کننده انتخاب بین گزینه‌های محدود موجود در زمان نیاز
  • ارتباط با مشاوران آگاه و آشنا با محیط سازمان و محیط بیرون با هدف شکار استعدادها تا به‌کارگیری مقطعی افراد و موسسات کارمندیابی با تمرکز بر درآمدزایی
  • توجه به تناسب بین فرد و شغل و عدم به‌کارگیری افراد توانمند در پست‌های کوچک و کم‌اهمیت و افراد معمولی در مشاغل اصلی و کلیدی

 

 

 

منابع:

  • اصغری، ج.، (۱۳۸۶)، مدیریت منابع انسانی، تهران: انتشارات صفار اشراقی.
  • http://vista.ir
  • کلارک، ت.،استروادور، ا.، پیگنیور، ا.؛ (۱۳۹۳)، مدل کسب‌وکار شما، ترجمه حسام‌الدین ساروقی، فیروز کرمانشاه و مینا نجفیان، تهران: انتشارات آریانا قلم.
  • http://talent.nano.ir
  • بساط‌نیا، م.، علی‌فت، ا.، امیدی، م.، (۱۳۹۴)، بررسی فرایند گزینش و استخدام کارکنان در مدیریت منابع انسانی، اولین کنفرانس بین‌المللی اقتصاد، مدیریت، حسابداری و علوم اجتماعی.
  • ذوالفقاری، ج.، نیکنام، م.، (۱۳۹۵)، “بررسی عوامل موثر بر جذب و به کارگیری کارکنان دانشی در شرکت سهامی بیمه ایران”، اولین کنفرانس ملی مدیریت و اقتصاد جهانی.
  • افرازه، ع.، علیمرادی، م.، گل‌محمدی، س.، (۱۳۹۵)، “ارزیابی دانش و توانایی کارکنان دانشی در سازمان‌های دانش‌بنیان با استفاده از مدل اندازه‌گیری توانایی انسانی شانون”، فصل‌نامه تخصصی رشد فناوری، شماره ۴۶٫
  • http://sryco.ir
  • http://www.isurvey.ir
  • اصیلی، غ.، هندی، ص.، (۱۳۸۹)، “بررسی تطبیقی جذب و ارایه مدل مناسب برای سازمان‌های دانشی «موردکاوی پژوهشگاه صنعت نفت»”، مدیریت فرهنگ سازمانی، دوره ۸، شماره ۲۲، صص. ۹۴- ۶۹٫
  • قلی‌پور، ر.، امیری، ع.، مهدی‌زاده، م.، زمانی‌فر، م.؛ (۱۳۹۲)، “شناسایی عوامل موثر بر ماندگاری کارکنان در شرکت پالایش و پخش فراورده‌های نفتی تهران”، مدیریت فرهنگ سازمانی، دوره ۱۱، شماره ۲، صص. ۱۶۱- ۱۳۳٫

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.